◎刘琪(商业观察者)
12月6日,马云和张瑞敏两位大师有一场难得的联袂对话,后来才有阿里28.22亿港币入股海尔电器的故事。此前,据称马云曾多次前往海尔,内容不详,而这场被公开的对话里,“颠覆”、“折腾”这样的词汇值得寻味。
且看看两位大佬如何看待创立百年企业:
张瑞敏说,我们现在正在做的,就是把这个企业过去的模式彻底颠覆掉……为什么会有百年企业呢?都是在自杀和他杀当中选择了自杀,都是自杀了若干次之后才能成百年企业,否则早被他杀掉了。
马云回应称,一个只有不断折腾自己的企业才能活得久,才能活得好。
类似的话语并非没有出现过,但放在此时此刻的海尔与阿里巴巴身上,更有意义。
阿里需自我颠覆
我们正身处大变革时代,原本牢不可破的东西,正在瓦解。以阿里巴巴为例,在电商最底层的人流、钱流、数据流和物流等四大支撑体系,前三大体系的创新造就了今天的阿里巴巴,我们原本以为它的地位将是不可撼动的,但现在呢?
危机同样正在袭来。移动互联网正在分割阿里巴巴的庞大人流,微信支付在不远的将来将挑战支付宝的地位,而去掉这两者,再庞大的大数据积累也将失掉回血的能力。
如果你觉得这有些远,那么说一些近一点的。这几天,众多小卖家正在攻击大卖家,真正考验阿里价值观的关键时刻也正在到来:平台模式的根本在于赚取流量匹配生意,阿里是要挣钱第一,还是转而寻求建立一个更为高效的流量匹配平台?
在未来,你在查看阿里巴巴的财报时,只需留心观察佣金占比与广告费占比,这两者如何精妙平衡,背后是价值观的取向。阿里需要一次自我颠覆,这意味着也许需要挥刀砍向滋润的直通车等广告业务。
另外一个近在眼前的挑战在于增量与变量市场的切换:在过去的十年中,电商的一骑绝尘在于借势线上市场和人口红利,但现在红利见顶,增量市场已经有限。阿里需要接入更大的市场,即线下零售世界,或者说是O2O。
对此次阿里入股海尔,笔者的一个电商死党做了一个龟兔赛跑的戏谑比喻:“兔子跑得太快了,回头发现没有乌龟就完成不了O2O闭环,只能从乌龟堆里拉上几只上进的,一起跑。”
在他看来,阿里巴巴与海尔的合作是一举两得,既抵制京东的势头,尤其是在大件物流领域树立壁垒,又能“在一夜之间超越苏宁(O2O)”。
我们可以做一个合作初期的腹黑判断,就是萌发第二春的马云,正在酝酿一个更大的资本棋局,这对上市关键期的阿里是重大利好。而这个棋局也传递了一个自我颠覆的信号:比特经济(电商)现在重新认识自我,去回身与原子经济(实体)做新的创新探索。你要知道,这种经历相互改造后的“原子”将无比犀利。
海尔的互联网需求
说完阿里,说说海尔。最近两个月中,笔者曾经两次前往海尔,最大的感受就是海尔是一个时刻 “以己为非”的企业,也就是说,海尔始终是一个Beta版的海尔,只有不断自我折腾,才能保证海尔不会僵化。
张瑞敏说,我们不再想把海尔做成一个企业,而是变成一个创业的平台。亲临实地,你确实会发现海尔正在变成一个激进而巨大的试验场,而这场实验的核心就是如何让庞大的传统制造母体,生长出互联网思维的内核。
张瑞敏对互联网最迫切的需求其实只有一个词,那就是 “平台”。在信息流、资金流和数据流等方面,海尔相比电商平台巨头,并不占优势,但对物流而言,它却是电商乃至新零售竞争的绝对制高点。像京东如此体量的公司,在物流上省去一个点,就意味着庞大的利润,而一旦将这种能力社会化,既可以打造一个利润中心,同时可以有效遏制对手。
也就是说,在物流最后一公里发力,有可能诞生一个平台级的大公司。
此前,海尔一直想借助日日顺进行互联网融合转型的探索。比如海尔一直坚持认为,将产品卖出去、给用户送到、安装好,只是一个起点,用海尔的话说是“回款是销售的开始”。很多时候,海尔的物流服务人员会现场了解用户家庭的家电需求,这种数据可以详细到了解用户的女儿准备何时结婚,准备购买怎样的家电,然后将其汇总到就近的实体店,也算入海尔未来订单的预测数据库当中。
很多专家认为海尔提出的 “零库存”是一个噱头,实际情况是,确实没有一家传统制造企业可以做到完全的零库存,但通过日日顺、实体店以及电商网站收集的庞大用户需求信息,再结合数据库的历史记录,海尔能够做出更为精准的订单预测,做到2周预测、1周下单,实现“真正的库存在车上、在路上”的便捷供应链。
求解创新者的窘境
有了阿里的加盟,实际上海尔日日顺将加速自己的社会化开放速度,此前,海尔自身产品的订单占据了日日顺物流约七成的运送量,未来有望降至五成。
更重要的是,双方会进行在物流管理系统的对接,物流数据的共享等层面进行深度合作,如此结合,或许可以加速海尔日日顺打造开放平台生态的进程,也会为海尔的预售与C2B定制提供更好的供应链和大数据支撑。
在很长一段时间内,日日顺合资公司的大件物流将占据很强的竞争优势,大件并非阿里的强势品类,日日顺短期内也不会扩张到小件物流。此外,在妥投率、O2O一体化等方面,日日顺依然需要继续摸索。
行文至此,再谈谈这场大棋局背后笔者更关心的地方:任何一个领域或模式的胜利者,在迎接大变革的时代,要不被颠覆,就得不断自我折腾,从组织形态、思维模式、资源对接等等各个方面不断试错,甚至允许内部新生业务侵蚀传统盈利业务,如此方能解答 “创新者的窘境”难题。腾讯的微信是一个典型的案例,海尔和阿里同样如此。
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