贾晓平表示，以前我们某种意义上最担心的是文化整合，通过几次交流以后，我们认为这方面不会有太大问题
继诺基亚将手机业务卖给微软之后，又一家芬兰知名IT企业Progman Oy公司选择了卖身，不同的是，买主变成了中国企业。
日前，广联达发布公告称，已斥资1800万欧元（约1.6亿元人民币）收购了Progman Oy公司100%股权。
公开信息显示，Progman Oy是全球领先的MEP设计和施工软件公司，其主要产品MagiCAD软件具有较高的知名度及影响力，内嵌欧洲最大的产品建模数据库，其中包括70多个供应商的数十万种不同类别产品，已被欧洲多数国家和地区的建筑设备设计行业所采用。
据悉，这是中国建筑信息企业首次出海进行跨国并购。
核心业务需要100%控股
梳理中国企业海外并购的过往案例，一般而言，不会去强求100%控股。即便是国内企业间的并购，100%控股也不多见。那么，此番广联达能够实现对 Progman Oy 的完全收购，想必也不是易事。“这个项目谈了一年多，其中有很多波折，有时候眼看快成了，又冒出了其它问题”，主导此次并购的广联达副总经理袁正刚博士向《证券日报》透露。
好事多磨，历经一年之久的谈判、沟通，最终广联达100%控股的诉求得到了实现。
对于这种不留余地的“强势”，广联达总裁贾晓平对《证券日报》解释称：“持股比例是各个企业根据各自战略布局来选择的，对于战略布局中的核心业务，一般都会100%收购；战略布局之外的、边缘的、或者不是核心业务的话，则可以参股。比如腾讯可以参股大众点评，但不会让微信被参股，这是根据业务是否是核心范围来决定的。”
贾晓平指出：“属于我们核心业务范围之内的，100%控股有利于战略的实施。虽然大股东已经控股，但在选择战略为主还是战术为主时，也要平衡小股东的利益，有时候这也挺麻烦的。战略布局时，有时候不能计较短期利益，但那时候我们又不可能不考虑小股东的利益，这种平衡和纠结很痛苦。坦诚来讲，1800万欧元代价也不大，为什么不100%收呢？还要留个尾巴干嘛呢？”广联达2013年年报数据显示，公司现金及现金等价物余额为16亿元。
Progman Oy 财报数据显示，2012年实现营收746万欧元，净利90万欧元。对于1800万欧元的收购价，广联达董秘张奎江对《证券日报》表示，“这个价格适中，符合欧洲市场的规律。欧洲地区的并购一般是在营收的2倍—3倍之间这个范围内。”
文化整合不是难题
对并购双方而言，资本上的谈判再困难，也难不过文化上的融合。在中国企业海外并购的失败案例中，文化差异也是重要原因之一。对此，贾晓平也坦承，“谈朋友好办，谈婚论嫁就难办”。事实上，中国企业赴海外收购，尤其是收购欧美企业时，普遍会遇到文化上的冲突，“对于白种人而言，接受黄种人作为他们的boss不是那么容易的事情，毕竟人家的优越感已经有两、三百年的历史了”。
不过，贾晓平认为，目前来看，双方在文化上的磨合比预想的要融洽的多，“原本彼此都是抽象的概念，但接触到具体的人之后，就会好了”。而深层次的原因，要归功于广联达的普世价值——追求物质和精神幸福。“以前我们比较担心文化方面的问题，某种意义上最担心的是文化，通过几次交流以后，我们认为文化方面不会有大的问题，这得益于我们自己也在反复问自己，广联达的使命就是追求全体员工的物质和精神需求，相信这是具有普世作用的，不管欧洲人还是中国人，白人还是黄种人，员工都会追求物质和精神幸福，方向不会变，目标也不会变，仅仅是不同国家处于不同阶段，追求的方式或形式不一样。”
尽管“追求物质和精神幸福”是人所共通的，但是在具体操作上，广联达方面也动了些脑筋。据悉，这次Progman Oy的收购方式广联达卢森堡公司，而广联达卢森堡公司是广联达子公司广联达香港公司的子公司。“这种路径的安排也是考虑到中资企业直接收购一家外资公司可能会遇到一些问题，将一些不必要的麻烦避免掉”，张奎江表示。
据贾晓平介绍，除了向Progman Oy派驻董事和财务之外，原有的管理层不变。“我们会加大对芬兰的投资，把Progman Oy打造为公司在欧洲的研发中心”。
对于双方未来的整合之路，中国投资协会股权和创业投资专业委员会副会长赵岗对《证券日报》指出：“解决海外并购后的文化差异问题，要在并购之前便着手准备。解决文化差异主要是要解决‘当地化’的问题，包括管理团队的当地化、人力资源的当地化、利益相关方的当地化、投资与激励机制的当地化。”
“收购 Progman Oy 是我们全球化重要的一步。我们希望未来广联达能真正成为全球化的企业，不仅来自海外的收入占50%以上，而且还能在全球进行资源配置”，贾晓平表示。
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