犀谈珠宝品牌经营策略

　　一，规划不好产品就做不好品牌

　　产品开发是许多珠宝企业经营的短板，一者，业内一直说的产品同质化就体现这一现象，许多珠宝企业主说到产品开发，就觉得是浪费钱；为什么这么说呢？一者，专利和法律意识淡薄，行业市场许多小型工厂敢去模仿抄袭，你花大价钱设计开发出来的款式，你还没怎么卖，别人已经把你抄袭去卖得满市场都是了。

　　听上去，这观点还有道理，但站在专业的角度，我觉得没道理。

　　产品开发是结合品牌进行的，而不是单一进行的，许多人不专业的地方就在这里，品牌包装结合产品包装是做差异化的手段，试问，卡地亚新开发出来的产品，即使有模仿，为什么大家还说是模仿卡地亚?而不是说卡地亚模仿你?品牌大小是其一，差异性定位则更重要。在《珠宝品牌建设误区》一文中我写过：“产品如果没有品牌支持，卖的是价格；有了品牌支持，卖的便是附加价值。”

　　同时，产品更是品牌的最主要“代言人”，比如人们看到豹子头产品就联想到卡地亚、看到四叶草产品就联想到凡克雅宝……

　　相信有些企业甚至没做产品年度开发计划，光空谈品牌建设，其专业程度值得怀疑。笔者相信，规划不好产品就做不好品牌，因为，产品是品牌和市场沟通的重要工具。

　　二，管理不好团队就做不好市场

　　如何管理团队？

　　其一，合理的人力资源结构

　　有些企业主的思路，想用最低的人力成本做最有效的工作，思路不错，怎么实现？那就是把员工都流程化，象工厂流水线那样，不需要突出的优秀员工了，反正一个萝卜一个坑，只要要的工资少，谁填下去都可以，由此来实现公司利益的最大化。然而没有想过流程的合理性和持续性，如果流程设计不合理，流水线做出来的东西是致命的，因为要错不是一个两个产品，而是一大批，即使流程是合理的，但产品(或企业战略)是有阶段性的，低成本的员工实现不了创新和改变，最终将导致企业被竞争淘汰。因此，企业不是一味追求低成本员工，而是制定合理的人力资源结构，有核心人才也有学习型人才，有决策制订者，也有毫无疑问的执行者，这才是真正的效率。

　　有个企业主曾问我：“爱迪尔珠宝公司每年的员工流失率应该不比我公司少,为什么他能做好而我很难做好？”我的回答是:“爱迪尔珠宝公司一般是中、低层员工流失，而且一定比例的人力流失属于正常调控范围，而你公司经常流失的是企业高层核心人员，所以很难做好。”可想而知，一个企业的高层人员流动过于频繁，不再是人的问题了，而是企业结构或者制度等方面的问题了，如果企业住还意识不到并且坚持自己的意见，那么管理成本会很高，最关键的就是企业的执行力几乎没有。

　　其二，尊重是基本的企业文化：

　　企业主聘用员工，其魅力不是给员工发工资了,因为在员工心里，工资与他的工作是对等的，企业主在员工心目中真正的魅力是其亲和力，也即对员工的尊重。

　　任性的企业主是管理不好公司的，和经营家庭是一个道理，失败的男人回家找老婆泄气，这样的家庭是不会幸福的；同理，失败的企业主找员工来抱怨，这样的企业主身边是无良将和忠臣的，有可能养的是一帮表面阿谀奉承的人。

　　我说说最基本的一点：你不尊重员工，员工就不会尊重你的客户，那么你的市场就必然做不好。在任职老凤祥某区域零售高管时期，我留意到一件事情：如果导购员被店经理骂了或者被公司高层否认了,那么她面对客户时是不会微笑的、服务态度也会是恶劣的。

　　其三，当企业发展到一定阶段的时候，就要去家族化

　　不可否认，企业从无到有的发展阶段，家族成员的凝聚力和忠诚度是别人无法替代的，但当企业发展到一定阶段，比如已经从小型企业发展为中型企业的时候，其家族成员广泛参与企业内部管理，就会让企业设置不了合理的制度、或者制度形同虚设；并且，给引进的人才感觉企业是“里三层（直系亲属、老乡、朋友）”、“外三层（技术人员、引进高管、普通员工）”，从而使“外三层”员工对企业没有归属感，尤其不适合企业留住核心人才。纵观珠宝行业内的做得好的企业，其管理模式和企业主心态是关键，做得好也往往是有得力的职业经理人存在，比如六桂福、爱迪尔等，而做的艰难的往往也只是企业主一个人“既当爹有当妈”的做着。

　　须知，理想的企业经营模式往往是：企业主擅长于融资，职业经理人擅长于经营管理；融资是搭建平台，经营管理是赢利，这是拿钱赚钱的基本道理；光会拿钱不会赚钱，最后必然赔钱，目前，会融资的老板很多，但融资后通过经营赚钱的却不多。

　　三，经营定位是战略部署的关键

　　多年来，珠宝行业有个上游(工厂、批发、产品设计)和下游(零售)混淆的观点，上游的工厂想做品牌，到零售市场上挂个招牌就说开始加盟了,其实熟悉他们的只是以前的零售商，消费者对其毫无认知，这种不叫品牌的品牌以形象和产品为重点，传播、品牌调性等均缺乏，估计再做十年也不会是品牌；另有一种本来是零售品牌，虽然不能和周大福或老凤祥这样的全国性品牌相提并论，但也是某区域的知名品牌，这类品牌在2013年4月份左右金价波动时候进驻深圳水贝，想抢占上游资源，广泛和上游工厂（尤其是中小型工厂）合作，以自有几十甚至上百家零售门店为渠道，期望把利润最大化；但是其忽略了市场波动后的继续波动，也忽略了许多中小型珠宝工厂在工艺和产品开发上并不能满足市场发展和品质要求；更有甚者，进驻深圳水贝后不想做批发只想做加盟，但加盟又不能短期盈利，于是定位模棱两可的经营着。

　　零售品牌的传播对象是消费市场，而不在渠道；珠宝上游工厂的传播对象是渠道，而不在消费市场，如果企业自身经营定位模棱两可，又何谈品牌定位？这类现象究竟是企业主好高鹜远？抑或是所聘请的职业经理人一知半解？难怪业内曾有一家企业，有“金某某”、“银某某”、“玉某某”，同时还有“金牌某某”、“银牌某某”、“玉牌某某”，其以为一个名称就是一个品牌，这不知是谁糊弄了他，还是他想糊弄谁？

　　经营定位是企业盈利的基础，品牌是依存企业资源发展的，离开企业基础的或者没有对接好企业资源的品牌都难以发展；好的企业主是能整合好企业资源从而发展品牌，而不是凭空捏造一个名称就能成为品牌。

　　企业管理是件见仁见智的事情，总而言之，重视产品开发和团队建设是根本，幻想靠资本投机和市场预测来做企业，即使侥幸一时间成功，失败也是必然的规律；只有沉下心来，诚实的做企业、把品牌当孩子一样养，才是脚踏实地的行为。笔者期望业内更多专业人士咨询探讨，共同服务珠宝行业，共同进步。

　　（文/廖凌峰)

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