◎每经记者 丁舟洋

　　在经历了一个经济下行、各行各业都不景气的2015年之后，不仅打工者的就业问题让人挠头，就是那些一度在行业里呼风唤雨、意气风发的老板们，也有不少感叹年关难过，他们的烦恼是：如何才能在2016年有一个新的开始呢？

　　《每日经济新闻》记者在春节期间，深入探访各地的企业，他们有的是广东的服装制造业，有的是手机产业链小老板，还有的是陕西煤老板……他们有的选择了苦苦支撑，但大多数选择了转型，而转型之后会怎样，他们心里也不知道，一切的努力只能等待时间的检验。

　　“不做传统零售业的末代皇帝。”这是杨湘平发给伙伴们的一条“召集令”，沉浮在广东服装业近20年，杨湘平明显感觉近两年来国内的服装业风向变了，生意越来越不好做。

　　“以前我们是自己设计衣服，找分销商看货、下订单，再交给工厂生产。说到底是一种粗放的批发模式，这条路在过去的卖方市场行得通，只要设计好、质量好，总不愁分销商来订货。”杨湘平说。

　　但这条杨湘平轻车熟路的服装批发模式，再走下去似乎是死胡同了。经过层层分销商利润提成，衣服到终端消费者手里已失去了价格优势。在近两年异军突起的电商和快时尚品牌的价格竞争下，传统的服装批发模式日子越发艰难。

　　内忧外困，杨湘平苦苦思索转型之路。从去年开始，他决心从批发商转型为品牌商，去除中间环节，发展类直营的加盟店。转型的风险不小，与他共同创业的妻子迟疑了。他对妻子说：“反正我们都是白手起家，如今生活也不愁了。就当是二次创业，把以前的积累再次投入，希望重新蜕变。今年的目标，是活下去。”

　　“狼来了”的焦虑

　　春节返乡，杨湘平像往常一样给亲戚们带回了整包他公司自己设计的男装，但这兴许是最后一次给亲戚们送自己做的男装了。自主创立、经营了7年服装生意的杨湘平，在去年做出了一个决定——停止男装生产线，全力以赴把童装品牌做起来。

　　比起剥离男装产品更重大的决定是，杨湘平要开更多的实体童装店，然后靠实体店的影响力，把他与妻子创立的童装公司在消费者心中播下品牌的种子。

　　而走实体店的路子，让妻子不解。妻子曾经就是从大型实体服装店的销售总监岗位上走出来的，她深知做实体店的不易。房屋、水电、人力，固定开销一大笔。成本高不说，库存是更大的压力，实体店被存货压垮的例子见得还少吗？而且服装实体店建立品牌慢得多。

　　“的确，和做实体比起来，做批发商来钱多快啊。”杨湘平讲起熟悉的批发商模式，自己带着一批设计师负责产品开发，妻子负责市场开拓。设计出一季的服装后，先做出样衣，组织各地的代理商来一场经销商大会，经销商们选定产品后下单，杨湘平的公司收了经销商的定金后，付款给工厂进行大批量的生产，最后将产品交给经销商并收取尾款。“这种模式多快捷呢，轻资产，不用买店面，男装部只用十多个人就可以搞定，而且也不用担心库存。”

　　这样舒服的日子还没过几年，杨湘平就意识到，“狼来了”。先是来自网店的冲击，具有价格优势的服装网店彻底改变了中国人的消费习惯，撼动着实体服装店的根基。作为实体服装店的上游供货商，杨湘平的公司也感受到了同一个生态链中传来的寒意。

　　第二层冲击，是大量在过去主攻出口的国内服装批发商，在海外需求放缓之际，也越来越多地调转船头，将市场瞄准国内，成为了分吃蛋糕的有力竞争者。

　　在杨湘平看来，最凶猛的“狼”，既不是电商更不是出口转内销的公司，而是在全国各地如雨后春笋般生长的国际快时尚品牌，诸如Zara、H&M、优衣库……这些品牌盘踞着最优质的地段，开着宽敞的专卖店，款式紧跟潮流，价格不贵，质量也不差，以性价比取胜，深受都市人群喜爱。

　　和他们比起来，杨湘平公司传统的批发商模式显得捉襟见肘。“站在十字路口，何去何从，焦虑非常。”

　　“末代皇帝”当不得

　　从幕后的“裁缝师傅”走向台前，变成消费者们熟悉的品牌，似乎是一条传统批发商进一步增加附加值的必由之路。但怎么做品牌？从既有的同行实践看来，摆在杨湘平面前的有几条路。

　　要么，转到纯线上去，开网店，在网络世界建立起品牌。不过，这种方式看似最节约成本，其实不然。“在网上开店，要先砸十万元以上的入场费。而且一个新品牌要想被顾客关注，非得参与电商平台的竞价排名才有效，相当于是交广告位费，每天都要耗费几万元，才可能出现在买家搜索商品的前几位。”若是商家还想保持价格的竞争优势，那就要把利润削得更薄，抑或偷工减料、降低质量以维持低价。杨湘平觉得，电商看似去中间化，其实是自己做了最大的中间商。

　　有一阵子“实体店将消失”的言论甚嚣尘上。杨湘平不以为意，他想，网络上买衣服最大的优势就是低价。但如果实体店和网店的价格拉到一样，实体店有试衣间、可以逛街娱乐，你还愿意只在网上买吗？但是由自己投资经营所有的线下直营店这条路，坦白说成本太高，承担不起。

　　两条路都不行，怎么办？杨湘平说，如果再坚持走批发商模式，那就是“做末代皇帝”，注定没落。

　　去年春天，一个“类直营”的思路在杨湘平头脑里萌生：把公司有门店的代理商发展为品牌加盟商，简单说就是公司出货、出装修费，加盟商出场地、出人力，利润六四分。加盟商不囤货，库存压力在总部。

　　“我们终于能直接感受终端客户的需求了。”杨湘平觉得这是新模式最大的好处。以前的批发模式归根结底是一个库存转移的游戏，多级分销商层层转移，上游供货商其实根本不知道具体产品的消费情况，而且也无法掌握终端定价。

　　杨湘平认为类直营能最大程度地去中间化，价格上就有了和电商、快时尚竞争的优势，再加上过硬的质量和设计，销量就有了保障，从而回归薄利多销、性价比为王的商业逻辑。但新模式极其考验总部对市场和产品的把握能力，而且固定开支增加，销售压力陡增。

　　今年是转型的第二年，问杨湘平近几年的目标是什么，他说：“在行业巨变中，近期目标就是盈亏平衡，活下去，就好”。