柳传志埋下联想未来“三地雷”

　　从表面看，是杨元庆能力不足。实际上，冰冻三尺，非一日之寒，柳传志或许也难辞其绺

　　曾高飞

　　柳传志是一个让人肃然起敬的企业家。他白手起家， 1984 年创办联想； 1996 年 3 月，率先发动 PC 价格战，战胜全部竞争对手，获得中国 PC 冠军，一直保持至今。 2004 年收购美国 IBM PC 业务，在 PC 和笔记本领域做到了世界第一。

　　把企业做到全国数一数二，全球都有名有份，无论从哪个角度，都足以载入中国商业史册了。

　　但人非圣贤，孰能无过。作为创始人，柳传志的过或许是不经意的，但同样那样明显。

　　研究其过，并非否定他，而是总结其不足之处，供其继任者避免重蹈覆辙，或向其他企业经营管理者提供借鉴。我国改革开放后崛起的那批企业，目前正处在一个交接班的节点上，如何选出一个合适的接班人，做好权力交接，将企业带进一个新的发展里程，是一个不能回避的课题。

　　在改革开放后成长起来的第一批企业家中，柳传志堪与任正非，张瑞敏比肩而立。他们带领企业从弱到强，从小到大。但与任正非、张瑞敏相比，柳传志着实还差了点什么，总有美中不足之感。

　　任正非和张瑞敏，既是行动的巨人，更是思想的巨人。他们不仅把企业做大做强了，而且留下众多企业管理哲学。其思想除了影响自己的企业，更在影响一个又一个创业者、管理者的思维和行动，发挥着潜移默化，润物无声的影响和作用。在这一点上，柳传志显然要弱势。

　　据联想发布的截至 2016 年 3 月 31 日的财年报告，联想集团收入为 449 亿美元，同比减少 3% ；净亏损 1.28 亿美元，是 7 年以来首次亏损。陷入这种亏损窘境，从表面看，是杨元庆能力不足。实际上，冰冻三尺，非一日之寒，柳传志或许也难辞其绺。

　　笔者认为，柳传志至少给联想埋下了三大“地雷”，影响着联想今天，也给联想未来发展留下隐患。

　　地雷一：

　　重营销、轻科技的底子

　　IT 是一个以科技创新引领发展的行业，变化之快可以用日新月异来形容。如果没有创新作为支撑，企业没落就是一种必然。 IBM 、惠普的没落，根源就在这里。苹果的崛起和屹立不倒，也在这里。

　　作为 IT 行业的一个举足轻重的企业，联想没能意识到科研创新的重要性。业内都知道，联想是一个轻科技，重营销的企业。

　　这种弊端的形成有其深刻的历史原因。 20 万元起家的联想，在 1990 年左右迎来高速发展期，其对资金渴求强烈，柳传志既要搞好内部管理，又要费尽心思找到更多资金，以满足企业生存。

　　利润成为当时联想发展的唯一动力。把产品卖出去，把钱收回来，联想才能活下来。所以，营销的重要性，对联想来说不言而喻。

　　但后来联想家大业大了，也没把这种发展特质扭转过来，为什么？

　　一是企业发展的惯性使然，重营销、轻科技，已经成为联想的一种氛围和文化。在联想考核业绩，提拔干部，营销岗都是近水楼台先得月。目前联想高管，包括杨元庆在内，基于营销系统出身的居多。

　　二是一把手意识。这与柳传志创办联想前的亲身经历密切相关。 1966 年柳传志毕业于西北电讯工程学院。先后供职于国防科工委十院四所和中科院计算技术研究所，从事科学研究工作。照理，这种工作经历应为他后来将科研创新作为联想发展重点提供了可能，但事实恰好相反。在科研上，柳传志是能人，先后得过好几个奖，可是这些奖项都没能转化为生产力。这段经历对柳传志经营联想，起到了强烈的心理暗示作用，让柳传志坚信：科研技术实力再强，不如卖东西管用，特别是联想在做得风生水起之后，他更加坚定了自己的判断。

　　IT 是世界上技术发展最快的行业之一，兴靠科技创新，衰也是因为科技创新。在这个领域的龙头企业，做不到技术领先，那就是严重“空心化”的企业。苹果是兴的例子， IBM 、惠普是衰的例子。

　　或许联想拥趸并不想我指责联想，他们想为联想辨护，说联想是一个中国企业，发展历史不长，成绩已经相当不易了。但作为一个中国人，我希望联想更卓越，就像华为一样。华为也是一个中国企业，他们几乎是同一时期发展起来的。任正非与柳传志有着类似经历。但华为把科研创新的基础夯实了，才脱颖而出，具备世界一流竞争力。

　　科研创新是花钱的部门，得大量投入。华为在科研创新上不惜一掷千金的。这也是华为科研创新成果丰硕的原因。在科研投入上，联想不到华为的十分之一。不是联想没钱。联想先是买 IBM ，后是买摩托罗拉，投入都是天文数字。 2014 年买摩托罗拉手机部门花了 29 亿美元。买这些企业，联想的一个重要考量，就是他们的技术专利。但联想买这些企业时，他们已在走下坡路，其技术已经落伍，价值和作用已经不大了。买下他们，不能让联想实现技术领先的愿望。

　　要扭转联想重营销，轻科技之风，或许不能一蹴而就，也不能凭借一己之力。但确实关系到联想生死存亡。

　　地雷二：

　　产业融合比较牵强

　　联想是做传统互联网硬件起家，把 PC 和笔记本的销售做到了极致。在传统产业布局上，联想无可挑剔。 PC 和笔记本的融合无话可说。这也是联想较为强势的两个业务单元。

　　但在从传统互联网向移动互联网快速转化过程中，联想是起了个大早，赶了个晚集。其在传统互联网领域的优势并没有延续到移动互联网中来。在苹果 iPhone 面世后，联想触动极大，并于 2011 年推出了乐 Phone ，也曾风糜过一阵子，甚至短暂获得过手机领域中国市场份额第一。但后来一泻千里，相继被小米，华为， OPPO ， VIVO 超越。联想想迎头赶上，并且走了捷径， 2014 年花 29 亿美元收购了摩托罗拉。当时笔者曾撰文指出，没落的摩托罗拉是已经成为一种负资产。从这两年来看，摩托罗拉确实没有给联想带来任何经营的有利之处。

　　尽管购买摩托罗拉是杨元庆作出的决定，但笔者可以肯定，这种重大并购，杨元庆是绕不开柳传志的，是肯定得到了柳传志的支持和赞同的。所以，这个责任不应让杨元庆一个人来承担。

　　现在做企业，都在讲生态，讲产业链。换句话来说，就是产业融合和延伸。联想在互联网领域做得不错，但在移动互联网领域做得如何，大家都有目共睹，不用我来细致描述。　　从业绩上来看，收购摩托罗拉，对联想手机业务没有丝毫帮助，反而是拖累。截至今年 3 月底，联想的移动业务收入 97.79 亿美元，按年增加 7% ；但扣除会计等其他费用，移动业务税前经营亏损 4.69 亿美元。上一财年，移动业务就亏损 3.7 亿美元。如果说当时是由于收购摩托罗拉需要大批资金使然，但经过一年，联想移动业务非但不见起色，税前亏损反而扩大了 26.7%

　　在向移动互联网转型过程中，联想是一再错失机会。这或许与其传统互联网业务做得过于强大有关，一直沿袭的是用互联网思维来做移动互联网。与互联网相比，移动互联网是一个更为系统化、生态化的工程。苹果强，除了产品给用户的体验外，还有应用系统，讲究软硬件的紧密融合。现在做得好一点的，都在不断强化软硬件的相互渗透。乐视和小米是一个典型例子。华为手机端上的应用，也在不断丰富化，差异化。这些是他们迅速崛起的重要原因之一。

　　联想产业融合这步棋没走好，与柳传志的谋篇布局不无关系。在柳传志时代，他十分注重的或许只有两块：一是 PC ，二是笔记本。这两个产品在联想内部的融合上是做得不错的。所以，销售业绩也不错，品牌也不错。也就是说在互联网时代，联想的产业融合做到了相辅相成。柳传志对产业融合的目光，或许就停留在这一块上，没有更进一层，预见性地布局移动互联网时代。即使收购 IBM 笔记本业务，联想也没有做到最好。作为一个笔记本品牌， IBM 在全球市场的影响力不可替代。但很遗憾，联想收购后，这个牌子现在在市场上基本上消失了，联想只拥有其子品牌 think pad 。这个品牌比起 IBM 来，地位和作用是不可同日而语的。

　　其实，联想对移动互联网时代的到来并没惊慌失措，猝不及防。在苹果推出 iPhone 之后，联想推出了乐 phone 。但联想在 PC 端和笔记本的长处，并没很好地整合到移动互联网终端，即手机和平板上来——当然，联想在传统硬件上都做不好，在手机应用上要有所作为，那就更难了——联想做手机逃不出过于熟悉的 PC 业务套路的掣肘。

　　或许看起来，这其中有很多是杨元庆时代的事情。但不可否认，联想产业融合这一步，其实应该提前布局；况且杨元庆背后站着的就是柳传志。

　　地雷三：

　　接班人不给力

　　从盈利 64 亿元到亏损 9.92 亿港元，这是怎样的一种跨度？

　　前面那个数字是柳传志的业绩，后面这个数字是杨元庆的业绩。

　　不知道面对这样一种业绩对比，柳传志是什么心情，杨元庆是什么心情。

　　作为一个旁观者，笔者只想问一句：当初柳传志选择杨元庆，是否合适？

　　在柳传志选择接班人时，并非只有华山一条路；杨元庆、郭为、朱立南，赵令欢，其中他最中意的是杨元庆和郭为，在两者之间他曾举棋不定。

　　但私人交情成为柳传志作出选择的决定因素。柳传志曾说：“杨元庆像我。”据说 20 多年前柳传志给杨元庆写了一封“肉麻情书”。在“情书”里，他这样形容选择接班人的条件：选择接班人就犹如找女朋友，既要选择长得漂亮的，也要选择爱自己的，如果对方漂亮，但不足够爱自己，又有何用？

　　这封信看似无厘头，却透露出柳传志的真实想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能继承创始人的理念和想法。从中可以看出，忠诚和传承是第一位的，能力是第二位的。杨元庆在这方面结合得最好，理所当然成为柳传志的接班人。

　　2004 年，柳传志把摊子交杨元庆，退居二线。但在这段时间，联想经营每况愈下， 2009 年柳传志实在看不下去，不得不重出江湖，重振联想雄风。 2011 年柳传志再度见好就收，把联想交给杨元庆。

　　其实，这作法等于对选择杨元庆做出了一个矫正，也表达了自己的不满。但柳传志并没有作出彻底改正——或许他没有勇气对杨元庆作出全盘否定，才让这种错误延续，让联想亏损困局重演。

　　其实，实力强弱都是“一把手”工程。选择接班人关系到企业的生死存亡。相比于联想困局，郭为掌舵的神州数码控股有限公司业绩表现良好，在 2015 年全年持续经营业务经营溢利约港币 6.81 亿元，较上财年同期增长 22.37% 。朱立南掌舵的联想控股业绩更是出彩，其中天使投资、风险投资和私募股权在内的财务投资期内盈利大增 1.2 倍至 41.27 亿元。

　　现在联想走滑坡路，大家都把矛头指向杨元庆，称其很难胜任联想舵手这个位置。可杨元庆是柳传志钦定的。如果柳传志仍在位，联想不会有今天；如果柳传志交接班时选对人，联想也不会有今天。

　　2009 年联想亏损，柳传志重出江湖。现在联想又面临那种窘境，柳传志能否再次重出江湖，让人期待。但既然现在柳传志年纪大了，既然交班给了杨元庆，杨元庆就要像一句歌词唱的那样“人总要学着自己长大”，总不能在前辈荫庇下走一辈子。