大中型银行应对理财事业部改革很淡定

　　另据本报记者了解，部分城商行、农商行也已经上报了方案，但是基本局限于较发达地区的银行

　　9月末，商业银行迎来了理财事业部制改革大考交卷的时刻，然而与7月份银监会下发《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》时各银行神经紧绷不同，各家银行对此反应较为淡定。

　　《证券日报》记者从获得的上市银行各分行资产管理部的反馈来看，理财事业部制改革并未对业务有实质影响，员工编制依旧在分行，主要工作也依然由分行来完成，只是将一部分权限上移，由于此前理财业务本身就是分行上报总行审批，因此业务的核心操作也没有重大改变。

　　另据本报记者了解，部分城商行、农商行也已经上报了方案，但是基本局限于较发达地区，这也印证了此前部分业内专家认为的“部分小银行因研发能力弱可能无法按时完成改制的担忧”。

　　大中型银行

　　有条不紊应对大考

　　7月份，银监会发布了《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》，其中，要求银行设立专门的理财业务经营部门，对理财业务单独核算，并于今年9月底前完成理财业务事业部制改革。

　　今日大考期限届满，据本报记者了解，大多数上市银行已经按时完成了任务。目前，工行、农行、中行、交行、建行、兴业、光大、民生、招行、中信、北京银行、华夏等上市银行已成立或者即将成立资产管理部或类似的职能部门。

　　而南京银行副行长束行农9月15日在上交所路演中也表态，在后续发展战略上，将按监管要求进一步推进理财业务的事业部制改革，建立独立、清晰、完善的理财业务风险管理体系，进一步细化和完善理财事业部考核激励办法，推动理财业务健康发展。

　　业内人士分析表示，大中型银行在7月份银监会发文之前，就已经启动了准事业部的构建。而事业部制度是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。事业部制有利于形成责权利统一的内部管理制度，工作也更加高效，因此是银行结构调整的必然阶段。

　　事实上，早在2009年7月，工商银行就成立资产管理部，成为境内首家设立专门化的代客资产管理业务运作机构的银行。随后，2013年，兴业、招行、交行、光大、民生银行纷纷成立资产管理部，多为总行一级部门、准事业部制。其他银行基本上也有类似部门，但名称不一，中信银行类似职能的部门叫理财管理部，而渤海银行、北京农商行等行此类部门叫财富管理中心。

　　虽然上市银行按时交卷，但是其架构与真正的事业部制度相比还有些差异。如果按照事业部组建团队，独立组织结构应该人员独立，但是在目前，达标这一要求还困难重重。

　　记者从总部位于北京的某股份制银行的分行负责人处得到的反馈信息是，目前仍没有接到总行调整通知，业务照常进行，预期和此前相比也不会有什么大的变化；人员依然隶属于分行，利润主动权也在分行，总行则是财务集中、核算集中、账户集中。

　　上述人士还表示，分行利益问题曾经是事业部制改革最大的阻力，如果改革后分行收益骤减，分行就没有做业务的积极性了。但按照目前情况来看，核算可能会采取利润双重计算的模式。也就是分行层面事业部分部的业务和利润，名义上计入总行事业部，实际上计入分行。

　　不过也有观点认为，人事不独立、利润归分行，这样的事业部制度只能是一个过渡阶段。华宝证券研报分析称，此次改革后的事业部仍与真正的事业部制有距离。参照国外投行的经验，未来一段时间内，我国银行的资产管理业务可能实行持牌经营、分类管理。

　　对于事业部制度给银行带来的实质变化，中央财经大学法学院教授黄震对本报记者表示，“银行内部事业部改革本身在法律层面上没有障碍，而业务数据将得到更加全面的集合与反馈，总行将掌握更多的信息，在大数据时代，数据的意义显而易见”。

　　地方银监局

　　态度积极

　　公开数据显示，截至2012年年底，全国共有233家银行业金融机构开展了理财业务，而截至2014年6月末，全国拥有存续理财产品的银行业金融机构有498多家。短短一年半时间，机构增加了165家。这些新增机构由于起步较晚，规模较小，本身设计和开发理财产品的能力多数十分有限。

　　因此对于小银行来说，需要争取“不掉队”。兴业银行首席经济学家鲁政委认为，银监会规定设定了银行开展理财活动需要达到的六项要求，剔除一些例行的表述，有部分内容尤其值得关注——“银行应具有良好的信息技术系统，能够支持事业部的规范运营与银行理财产品的单独核算”，这可能会对一些小型金融机构构成制约。

　　据记者了解，目前发达地区一些规模较大的农商行、城商行已经上报了方案，一位城商行负责人向本报记者表示，该行理财业务一直做得不错，这得益于该行有一支不错的研发团队，理财产品发行量较大，后台流程也接近于大银行，因此按时上报方案基本没有阻力。

　　中信银行理财业务管理部总经理李洁怡曾指出，一个相对完整的事业部，需要建立项目上报、系统审批、核准审查、产品上线的快速反应机制；前中后台分离，完成散落在总、分行多部门的理财业务参数设置、后台清算的集中运营，明确理财业务核算要求，准确运用会计科目；再次，以“统一编码”为抓手，建立了编码、系统、台账、核算、信息披露等不同环节中的唯一索引规则，在上线流程中严控“手工销售”理财产品、进行嵌入式风险限额监控；最后以“统一销售”为原则，形成总行理财业务管理统筹规划、三大渠道统一销售格局。

　　如此繁杂的业务系统显然需要时间来消化，相当一部分的城商行、农商行尚没有可以独当一面的研发能力与技术支撑。而各地银监局为了让“自家孩子”早日达标，也确实有些着急。

　　辽宁银监局就在近期专门召开了全省法人银行理财工作会议，对推进理财事业部制改革工作提出了具体要求，锦州银监分局随后下发监管意见，督导锦州银行对理财业务组织管理体系进行补充完善，要求锦州银行按照要求，设立总行一级部门，对理财业务统一管理，统一归口，统一设计产品，实现单独建账管理，确保在规定时间内完成理财事业部制改革。

　　此前，河南银监局下发文件，要求郑州银行、洛阳银行、平顶山银行、焦作市商业银行尽快完成理财事业部制改革，由总部设立理财事业部，统一设计产品、核算成本、控制风险，把理财业务从与存贷款业务的交织关系中剥离出来。

　　银行业人士指出，银监局当然是希望自己辖区内银行都可以尽快达到银监会标准，但是事实上，调配人员做后台等一系列操作无疑会增加银行成本，这对于大银行或许感觉不到太大压力，但是小银行能不能背负高成本运作尚存疑问。